Exits en la comunidad: Historias reales y aprendizajes

Levantar una ronda de inversión no es solo conseguir dinero. Es dar el salto. Es pasar de una idea validada a una apuesta por crecer. Y aunque desde fuera parezca una secuencia lógica (pitch → inversores → dinero → expansión), por dentro se vive como una montaña rusa emocional.

En Tetuan Valley hemos acompañado a decenas de emprendedores en su camino hacia la financiación. Y algunos de ellos no solo han levantado capital: han llegado al exit, esa etapa muchas veces idealizada, pero rara vez contada con franqueza.

En este blog recogemos las historias sinceras y sin adornos de tres fundadores que han vivido ese proceso:

• Daniel Seijo, que vendió Diariomotor tras años de rentabilidad y visión clara sobre su propio ciclo emprendedor.

• Carlota Corzo, co-fundadora de Lazzaro, que tras la venta se embarcó en una nueva etapa como venture builder con Innovaslab.

• Sergio Díaz-Miguel, que lideró Teltoo desde la I+D hasta su adquisición, tras validar su tecnología en eventos globales.

En este blog compartimos testimonios auténticos de fundadores de startups tecnológicas que han conseguido vender sus startups. Responden con cercanía y honestidad a preguntas clave sobre sus aprendizajes, errores y momentos decisivos durante ese proceso de venta.

Porque detrás de cada exit, hay una historia. Y aquí te contamos algunas.

Daniel Seijo, Co-fundador de Diariomotor

1) Cuando miras atrás, ¿qué fue lo que realmente marcó la diferencia para llegar a ese exit?

“No fue algo buscado, fueron opciones que fueron apareciendo por el camino. En general la posición de negociación suele ser mejor cuando vienen a por ti que cuando tú lo buscas. Un grupo grande se acercó a nosotros y vimos que era el momento de pasar página. En el momento que vimos que iba en serio contactamos con otros posibles compradores para generar interés y tener una mejor posición de negociación. 

En cualquier caso, el momento de la venta es como un examen: tienes que hacerlo bien, y tienes margen de brillar o meter la pata, pero en gran medida tu trabajo previo determina el resultado.

El de Diariomotor no fue el típico exit de startup. Era una empresa rentable con muchos años a sus espaldas, así que venderla era buena idea, pero no venderla también lo hubiese sido. 

Creo que no hay una fórmula mágica para un exit, o mejor dicho para llegar a la circunstancia adecuada para que se produzca. Creo que el talento y nuestras circunstancias, incluída la suerte, determinan qué hacemos y cómo lo hacemos. Antes decía que el libre albedrío no existe, pero he descubierto que queda mucho mejor decir que tenemos que confiar en la vida, nos irá llevando por los caminos que necesitamos para el aprendizaje.”

2) Después del exit, ¿cómo ha cambiado tu manera de emprender o de involucrarte en nuevos proyectos?

“Hace muchos años una persona me dijo que su exit no había sido “para dejar de trabajar, pero sí para ver la vida de otra forma”. Creo que la mayoría son de este modo. La principal ventaja no es tener más dinero, sino la claridad mental de saber que el dinero primero compra cosas básicas, después tranquilidad/libertad y, por último, tiempo. Y para eso no hace falta tanto. 

Ahí descubres que lo que disfrutas es crear. No sigues en la trampa de pensar que cuando ocurra algo o llegues a un peldaño entonces ahí tu vida si será como tiene que ser. Si no eres feliz con lo que tienes, no eres feliz con lo que te falta. Eso te da una posición muy interesante: sabes que tu exit es lo que haces en el día a día, y te preocupas porque te guste hoy, no por pensar en el futuro. 

Sé que suena estúpido para alguien que no lo haya logrado, pero esa es la paradoja: posiblemente necesitas ganar cierta cantidad de dinero para ver que ahí no está la felicidad ni la tranquilidad. 

En cuanto a la transición, cuando yo vendí Diariomotor ya estaba emprendiendo Fuell, por tanto no tuve tiempo de descanso. Después de salir de Fuell sí me tomé un año sabático donde sí hacía mentorías e inversiones, pero me di cuenta de que eso no es lo mío. 

En cuanto a invertir, se me da mucho mejor, y me motiva más, crear cosas que gestionar o invertir. 

En cuanto a mentorías, ocurre lo siguiente. Hay dos tipos de conocimiento. Un tipo de conocimiento “técnico”, que es incremental en cada generación humana. Cuando nosotros nacimos ya existía el lenguaje, los coches, el fuego y el microondas. Nos explican cómo funciona y desde ese día lo usamos. 

Hay otro tipo de conocimiento que cada persona empieza desde cero. Por ejemplo, el ego, las relaciones de pareja o la ansiedad. Posiblemente los filósofos griegos ya han escrito todo sobre eso, pero da igual lo mucho que leas, tienes que vivirlo en tus carnes. No basta con leerte el manual de instrucciones, ni que te lo cuente un mentor o tu mejor amigo. 

Me he dado cuenta de que el reto en emprendimiento está en ese tipo de conocimiento y experiencia emocional. El conocimiento técnico no es que sea trivial, pero no aporta tanto valor.”

3) ¿Qué indicador o señal (más allá de facturación o rondas) te confirmó que era el momento adecuado para vender?

“Creo que sentir que no tenía más que aportar a ese proyecto en cuanto a innovación, y la necesidad de nuevos retos. De hecho visto en perspectiva de lo que me arrepiento es de no haberlo hecho mucho antes.”

4) ¿Qué aprendizajes de la negociación del exit aplicarías hoy si fueras tú el comprador en vez del vendedor?

“Ninguno, por cuestiones morales. Dicho esto, tiene valor conocerlos para defenderse de ellos o, al menos, ser consciente.

Primero, si en cualquier negociación uno de los dos tiene más miedo a perder, ese está jodido. Es un principio que aplica a todas. Cada día debes levantarte sabiendo que no tienes miedo a que se caiga, y demostrarlo. Y esto no es fácil en una negociación de este tipo, porque cuando vas por la mitad, tu equipo se ha enterado y has hecho cambios en la estructura que te van a dejar muy tocado si se cae. 

Segundo, es muy cansino emocionalmente. Mi conclusión después de hacerlo es que no volvería a gestionar la venta de mi propia empresa. Es como operarte de una zona sensible: mejor que lo haga otro. 

Tercero, ocurre que quien compra normalmente conoce todas las variables que se van a poner en el contrato, pero tú no. Si volviese a vender, el día de la primera oferta me sentaría con el comprador y ChatGPT y le diría que no salimos de allí hasta cerrar todos los flecos, y que si no hay acuerdo en 3 horas entonces no hay operación. El desgaste de detalles a lo largo de meses es duro.”

Carlota Corzo Álvarez, Co-fundadora de Innovaslab

1) Cuando miras atrás, ¿qué fue lo que realmente marcó la diferencia para llegar a ese exit?

“En nuestro caso hablaría de oportunidad inesperada, entre los socios, estábamos replanteándonos cuál sería el futuro camino de la empresa, y una de las opciones era la venta de la startup. Y, comentando esto con otro emprendedor gallego, él me recomendó que hablase con Smartaos ya que buscaban crecer. 

En nuestro caso, hicimos una venta de la empresa completa y, yo me he ido con los compradores. La idea era transformar Lázzaro (ahora Innovaslab) en un venture builder, convirtiéndonos en el partner tecnológico de startups y organizaciones, acompañandolas en el camino. Y de ahí hasta ahora.”

2) Después del exit, ¿cómo ha cambiado tu manera de emprender o de involucrarte en nuevos proyectos?

“En mi caso, estoy en un "continue", ahora mismo estoy de Senior Strategy Advisor en Innovaslab, y junto al equipo tanto de Innovaslab como de Smartaos, buscamos llegar al siguiente nivel y acompañar a las organizaciones en sus propios procesos desde la perspectiva de venture builder, ofreciendo servicios de CTO as a Service, como partner etc. Intentando siempre, ir un poco más allá de la tecnología y acompañar a las personas que sacan esos proyectos adelante.

En mi caso, siempre he estado en muchas cosas, y gran parte de ellas en el tercer sector. Hoy en día formo parte del patronato de la Fundación Youth Business Spain, estoy en el Consejo Asesor de la Fundación Comunicando Futuro y como experta en transformación digital del tercer sector de #los100deCotec.

Por lo que, mentorías, colaboraciones con aceleradoras y en general, cualquier cosa que esté relacionada con ayudar al ecosistema emprendedor, no he parado de hacerlo y seguramente siga haciendo.”

3) ¿Qué indicador o señal (más allá de facturación o rondas) te confirmó que era el momento adecuado para vender?

“En nuestro caso, como comenté, fue más una reflexión interna de cuál era el camino que debíamos seguir como empresa.”

4) ¿Qué aprendizajes de la negociación del exit aplicarías hoy si fueras tú el comprador en vez del vendedor?

“Diría que no todo el mundo tiene porqué tener las mismas métricas, y hay que entender cuáles son las motivaciones de los vendedores para vender y qué es importante para ellos. Más allá de la parte económica, pueden primar cosas como qué se va a hacer con la empresa o acordar garantías para los trabajadores.”

Sergio Díaz-Miguel Coca, Fundador de Teltoo 

Sergio Díaz-Miguel Coca

1) Cuando miras atrás, ¿qué fue lo que realmente marcó la diferencia para llegar a ese exit?

“Habíamos desarrollado una tecnología muy pionera que requirió años de I+D y además la habíamos validado con grandes clientes en producción como RTVE durante eventos como las Olimpiadas o Mundiales de Fútbol. Solo 3  empresas en el mundo teníamos este nivel de conocimiento y experiencia, lo que generó mucho interés hacia el negocio.”

2) Después del exit, ¿cómo ha cambiado tu manera de emprender o de involucrarte en nuevos proyectos?

“Ahora soy más pragmático. Si el proyecto no se convierte en un negocio rentable, que aporte un claro valor, con una facturación recurrente y alta retención, no suele interesarme. La única excepción a esta regla es si hay una clara visión con muy alto impacto social a largo plazo. Esto último ya era muy importante para mí en cualquiera de mis iniciativas. Teltoo, de hecho, tenía como misión reducir el consumo de energía de Internet (comenzando allá en el 2014!).”

3) ¿Qué indicador o señal (más allá de facturación o rondas) te confirmó que era el momento adecuado para vender?

“Que la mayoría de los fundadores ya estábamos cansados y con ganas de cambiar de proyecto. No sabíamos si íbamos a conseguir vender la empresa pero pronto hubo indicadores positivos, que se tradujeron en que tuvimos cuatro ofertas con las que comenzamos a negociar.”

4) ¿Qué aprendizajes de la negociación del exit aplicarías hoy si fueras tú el comprador en vez del vendedor?

“Tendría claro que hubiese un buen encaje cultural entre ambas empresas. Me refiero a formas de trabajar, contratar, procesos, objetivos e incentivos alineados, entre otras cosas. Muy probablemente también contrataría a una empresa que lleve todo el proceso de M&A: búsqueda, valoración, negociación, due diligence, etc.”

El exit como parte del camino, no como el final

Cada uno de estos founders nos recuerda que el verdadero valor de una startup no siempre se mide en millones recaudados, sino en el impacto generado, las decisiones conscientes y el aprendizaje acumulado. Vender una empresa no es un cierre: es una transición. A veces hacia un nuevo proyecto, otras hacia una nueva forma de emprender, y muchas veces hacia una visión más clara de lo que realmente importa.

En Tetuan Valley seguimos creyendo que compartir estas vivencias ayuda a desmitificar el proceso de levantar capital y vender una startup. Si estás en ese camino, esperamos que estas historias te inspiren, te orienten y, sobre todo, te hagan sentir acompañado.